Mais qu'est-ce qu'une bonne décision ? Sur le plan philosophique, c'est celle pour laquelle vous êtes capable d'assumer les conséquences. Sur le plan opérationnel, pour un dirigeant ou un directeur des opérations, c'est celle qui, au minimum, maintient le niveau de performance attendu et assure le développement régulier des équipes.
D'ailleurs, cassons un mythe d'emblée : il n'existe pas de « décisions populaires » ou de « décisions confortables » ; elles ne signifient rien dans l'absolu. Confortables pour qui ? Populaires pour qui ? Rappelez-vous que les intérêts divergent d'un extrême à l'autre selon la strate de l'entreprise considérée. Plus on est proche du sommet, plus l'accomplissement et l'enrichissement personnels semblent primer ; plus on est proche du socle, plus la sécurité prime, d'abord financière, puis mentale. Une décision se juge donc toujours du point de vue d'une strate précise.
Enfin, méfiez-vous aussi de l'idée, très à la mode, selon laquelle une bonne décision serait celle qui vous ferait sortir de votre zone de confort. Ces injonctions relèvent de tendances douteuses en matière de développement personnel.
En somme, gardez en tête qu'une bonne décision est celle qui développe la performance et la santé mentale des équipes, qui permettent de l'atteindre. Le reste est de la littérature.
Pourquoi le dirigeant devient le goulot d'étranglement des décisions
Il y a principalement trois situations dans lesquelles se crée un goulot d'étranglement :
- Dans le cas du CEO fondateur, ce dernier n'a pas effectué la « bascule », c'est-à-dire le passage du statut d'entrepreneur, où tout repose sur lui, à celui de dirigeant, chef de la vision, de l'objectif général et des valeurs. Ici, c'est d'abord un changement d'état d'esprit dont il est question. Pour bien comprendre la différence entre les deux statuts, dites-vous que l'entrepreneur est un instigateur lorsque le dirigeant, un visionnaire. Le rôle du deuxième est d'insuffler une vision, de fixer l'objectif général, de forger et de manifester la culture interne au travers de valeurs qui se déclineront en comportements. Ni l'entrepreneur ni le dirigeant n'ont vocation à être des chefs d'orchestre, raison pour laquelle un directeur des opérations est nommé.
- Les phases de croissance ne s'accompagnent pas d'une structure managériale dimensionnée en conséquence. C'est d'autant plus vrai et brutal lors d'une hypercroissance, lorsque l'on recrute cinquante à soixante personnes en quelques mois.
Cas client vécu : un cabinet d'expertise comptable ouvrait des bureaux dans plusieurs villes, chacun tournant de plus en plus vite ; il fallait donc recruter activement pour absorber la charge. Les embauches visaient d'abord des opérationnels car l'urgence était de traiter les dossiers. Résultat : sans installation de management intermédiaire, un énorme trou hiérarchique s'était formé entre le dirigeant et la force opérationnelle. C'est ce trou qui avait créé le goulot.
- En tant que CEO ou COO, vous héritez d'une organisation qui n'en a que le nom. C'est-à-dire un organigramme dont, on se souvient, le rôle est de cadrer les périmètres de responsabilité et les niveaux hiérarchiques associés, mais qui n'est pas appliqué en pratique. Dans ce cas, le goulot d'étranglement vient surtout du flou autour de « qui » doit décider de « quoi ». On assiste alors à des décisions qui connaissent une sorte de flottement qui, tôt ou tard et au mieux, finit par remonter les étages de la pyramide ou, au pire, disparaît complètement.
Un cadre de décision réellement applicable
Cassons un autre mythe très à la mode : « décider dans l'incertitude », « décider lorsque l'on n'a que X % d'informations ». Cela ne veut rien dire. Pour savoir de quel pourcentage d'information vous disposez réellement, encore faudrait-il que vous soyez en mesure d'exprimer avec précision ce que représentent les 100 % nécessaires. Quelle arrogance humaine. Nous sommes des êtres limités : le contexte, le temps, les ressources et l'information sont limités, l'information dont vous disposez peut être fausse, imparfaite ou biaisée. Arrêtez donc de croire que vous décidez avec un « pourcentage connu » d'information : vous n'en savez rien. Et c'est normal. Toutes les décisions que nous prenons sont prises dans l'incertitude. Absolument toutes.
Vos deux vrais facteurs : l'objectif et les ressources
Le vrai cadre tient en deux facteurs :
- Tout d'abord, que voulez-vous atteindre ?
- Ensuite, de quelles ressources disposez-vous, en termes de temps, d'argent, de savoirs, de collaborateurs disponibles et disposés ?
À partir de là, deux issues : déclencher l'action tout de suite, ou patienter, ce qui peut aussi s'apparenter à une forme de décision si vous souhaitez vous laisser le temps de raffiner une information ou d'attendre un complément.
Le piège, c'est la boucle sans fin qui vous fera attendre une information complète qui n'arrivera jamais, puisque, rappelez-vous, vous ne savez même pas ce qu'est une information complète.
Réversible ou non : une clé de tri insuffisante
Bien entendu, le caractère réversible ou irréversible d'une décision constitue aussi une clé de tri intéressante, mais elle est insuffisante. Il faut y ajouter le tempérament, la personnalité, le niveau d'intuition et de confiance en son intuition de celui qui décide : ce qui est propre à chacun. On voit ainsi des dirigeants réfléchir et réfléchir encore à un processus qui n'a rien de stratégique. Prenez, par exemple, un processus de traitement des demandes clients qui fonctionne déjà, ou qu'il suffirait d'améliorer à la marge : certains vont y engloutir un temps et une énergie considérables pour un impact final très faible. Mais alors, pourquoi les équipes tournent-elles en rond sur ce type de décisions (d'ailleurs réversibles) ? Souvent à cause des egos en présence, ou parce que la personne chargée de faire évoluer ce processus n'a jamais été clairement désignée. Chacun cherche sa place, et la situation s'enlise.
Faire adhérer : le vrai « disagree and commit »
Abordons maintenant l'idée du « disagree and commit ». Une fois la décision prise, certains ayant participé à la réflexion ne seront peut-être pas d'accord avec votre choix, et devront pourtant l'exécuter. Deux choses :
- Cessons de faire porter au manager la pleine responsabilité de l'engagement d'un collaborateur : c'est un humain, libre de s'engager ou non.
- Attention toutefois à ne pas vous cacher derrière cette formulation bien pratique pour prendre des décisions. Cas concret vécu chez un client : une direction commerciale qui attend le mois de mai, soit presque six mois après le démarrage de l'année, pour fixer les objectifs commerciaux de l'année en cours. Ces objectifs tiennent bien sûr compte du C.A. déjà réalisé sur la période : la cible est donc gonflée en connaissance du réalisé, ce qui n'a rien d'éthique. Pour les équipes, cela revient à avoir travaillé à l'aveugle pendant six mois, puis à voir leur propre performance servir à caler un objectif qui conditionnera largement leurs primes de fin d'année. Le collaborateur part alors du principe, très humainement, que les efforts fournis jusqu'à présent n'ont servi à rien. Dans ce cas précis, exiger du collaborateur un « Disagree and Commit » est inadmissible : le principe suppose une décision honnête dès le départ. Ici, on n'est même plus dans le « disagree and commit », on est dans le « shut up and move ».
Bien entendu, l'approche contractuelle existe en continu : le subordonné est sous contrat ; il doit exécuter l'ordre qui lui est transmis. Mais elle demeure purement juridique. Aussi, je vous suggère une approche managériale sincère. Elle passe par une écoute, tout aussi sincère, associée à une communication d'adulte à adulte. Le message à faire passer est simple : vous allez écouter les points de vue, mais la décision vous reviendra, non pas parce que vous négligez les positions de vos subordonnés, mais parce que vous avez la vision d'ensemble, alors qu'eux ne voient qu'une partie de la chaîne. Le reste est affaire de pédagogie et d'explication.
Attention à la manipulation : une écoute qui ne sert qu'à faire vider son sac à un subordonné, sans rien prendre en compte de ses apports, est beaucoup plus destructrice que de ne pas l'écouter du tout.
À qui appartient la décision, et à quel niveau
Avançons. Oui, dans une organisation digne de ce nom, la décision appartient à quelqu'un. Mais alors à qui ?
Responsabilité et autorité, indissociables
C'est très simple : celui dont c'est la responsabilité. Et ici le terme a deux facettes :
- La responsabilité de décider. Normalement, les contrats de travail, l'organigramme et les objectifs à atteindre désignent les personnes concernées.
- La responsabilité du résultat, c'est-à-dire celle qui sera appelée lors de la présentation des conséquences, qu'elles soient positives ou négatives.
Autre chose : il ne peut y avoir de responsabilité dans une organisation sans autorité. Les deux sont indissociables : on ne peut être tenu responsable d'un périmètre sans détenir l'autorité d'y décider, ni se revendiquer d'une autorité dont on ne répondra pas des conséquences.
Faut-il pour autant faire décider l'équipe ? Je n'y crois pas. Dans la réflexion qui mène à la décision, son apport est précieux : elle nourrit l'analyse, permet de comprendre certaines nuances du terrain que les décideurs ne peuvent pas voir. Mais l'acte de décider doit rester la charge d'un seul.
Alors, bien entendu, la collégialité peut exister, par exemple dans un conseil d'administration, ou lorsque la décision sera prise au vote. Mais dans ces cas, d'autres forces entrent en jeu, encore plus fortement : les jeux d'intérêts, les jeux politiques, le poids des parts détenues, où la voix du premier ne vaut pas toujours celle du second.
La vraie question à poser est donc en amont : qui doit décider, et comment la mécanique de décision a-t-elle été pensée ?
Par le cadrage, pas par le courage
C'est imparable. Si vous vous demandez qui doit décider au moment même où la décision s'impose, vous portez enfin au jour un problème qui, malheureusement pour vous, ne se règle qu'en amont. En d'autres termes : un cadrage organisationnel absent, des périmètres de responsabilité mal découpés et une autorité non clairement répartie.
Ce cadrage incombe aux organes de direction, plus précisément à la direction des opérations. C'est cette dernière qui doit établir des périmètres opérationnels et managériaux clairs. Chaque périmètre vient d'ailleurs avec une responsabilité, une autorité applicable et, automatiquement, ses décisions à prendre.
D'ailleurs, il faut cesser d'encenser les managers qui ont « le courage » de décider. Un responsable ne décide pas parce qu'il est courageux, il décide parce que c'est son rôle, qu'il est payé pour le faire, au sein d'un périmètre, en utilisant l'autorité que son contrat lui confère. Par contre, c'est effectivement par manque de courage que certains cadres ne décident pas.
Sortir de la paralysie décisionnelle
Rien, si ce n'est la décision elle-même, ne fait sortir de la paralysie. Aucune information supplémentaire ne vous aidera ; seul l'acte de trancher le fait.
Je vous rassure, il existe quelques leviers et astuces si, vraiment, vous avez un problème de prise de décision :
- Si l'importance de la décision le permet, déléguez-la à quelqu'un d'autre.
- Fixez-vous une échéance, à condition de l'adosser à une véritable pression de performance. C'est-à-dire qu'une échéance qui ne correspond à rien aux opérations a de fortes chances d'être dépassée, car elle ne crée aucune tension dans le monde réel (et pas même dans votre cerveau, d'ailleurs). Je prends un exemple simple : équiper l'entreprise d'un CRM pour que les managers commerciaux annoncent leurs objectifs avant le lancement de la saison des ventes. Ici, vous comprenez bien qu'il est impossible de démarrer cette saison sans outil. Quand bien même tous les fournisseurs ne vous auraient pas répondu, vous devrez trancher en l'état pour être opérationnel à l'échéance.
- Reste le levier le plus important : acter l'incomplétude, dès le départ. L'information sera toujours incomplète, comme je l'ai dit plus haut. Lors d'un recrutement, vous ne connaîtrez jamais les candidats dont le CV n'est pas arrivé et qui auraient parfaitement fait l'affaire. Cette incomplétude est le standard permanent de toute décision : actez-la, et tranchez en l'acceptant comme une donnée certaine.
À retenir
Un dernier mot. Ne vous blâmez pas trop pour vos décisions, et ne vous félicitez pas trop non plus. Une décision n'est que le produit d'une foule de paramètres que vous ne maîtrisez pas sur le moment, et une décision prise n'aurait pas pu être différente. Croire l'inverse, c'est juger le passé avec le savoir et l'état d'esprit du présent, une arrogance rétrospective. Assumer une décision, c'est en répondre, sans pour autant se la reprocher. Un vrai cadre de décision tient autant à cette lucidité qu'à la méthode.
Questions fréquentes
Qu'est-ce qu'un cadre de décision ?
Un cadre de décision tient en deux questions : qu'est-ce que vous voulez atteindre, et quelle ressource avez-vous pour y arriver, en temps, en argent, en savoir, en équipes ? À partir de là, deux issues seulement : agir tout de suite, ou patienter, ce qui est déjà une décision.
Comment décider sans avoir toutes les informations ?
Vous ne les aurez jamais toutes, et vous ne savez même pas ce que serait une information « complète ». Revenez à votre objectif et à vos ressources, puis tranchez. Actez que ce sera toujours incomplet : un recrutement, par exemple, se décide sans connaître les candidats dont vous n'avez pas reçu le CV.
Qui doit prendre la décision ?
Celui qui en porte la responsabilité, et qui a l'autorité qui va avec. Les deux sont indissociables. Votre équipe nourrit la réflexion, mais elle ne décide pas : décider reste la charge d'une seule personne, désignée en amont par l'organigramme et les contrats de travail.
Comment sortir de la paralysie décisionnelle ?
Rien, sauf la décision elle-même, ne vous en sort. Vous pouvez déléguer la décision quand le contexte et son importance le permettent, ou vous fixer une échéance, à condition qu'elle soit adossée à une vraie pression de performance. Sans cette pression, la date ne tient pas.
Comment faire adhérer une équipe à une décision qu'elle n'a pas prise ?
Par l'écoute sincère en amont, puis par la pédagogie. Expliquez le pourquoi : vous avez la vision d'ensemble, chacun ne voit qu'une partie de la chaîne. Restez lucide, l'engagement final appartient au collaborateur, vous ne le décrétez pas à sa place.